ВТБ24 

Инновационная экосистема – как ключевой фактор успеха «выращивания» малой венчурной компании. Стратегия развития инновационной экосистемы в России: ставка на партнерство Дебора джексон что такое инновационная экосистема

В последние десятилетия все больше внимания уделяется использованию при анализе явлений и процессов, происходящих в экономике, такой категории эволюционной теории, как "экосистема". Это объясняется тем, что, аналогично естественным системам, развитие различного рода систем в экономике происходит благодаря взаимодействию между ее частями, их изменчивости, адаптации друг к другу, а также процессам, аналогичным естественному отбору в природе , что является результатом аккумулирования технологического знания . Применение этого подхода к терминологии обусловило возникновение в экономической теории понятие "инновационная экосистема".

Понятие "экосистема" было введено в 1935 году английским ботаником А.Тенсли, а определенные высказывания о единстве организмов и среды появлялись и ранее в трудах немецкого ученого К. Мебиуса, американского биолога С. Форбса, российских ученых В. В. Докучаева, Г. Ф. Морозова, В. Н. Сукачева.

Для более глубокого понимания механизма создания и функционирования экосистем в экономике необходимо проанализировать первичное, биологическое определение таких терминов:

1. Экосистема - (от греч. Oikos - жилище, местопребывание и система) единый природный комплекс, образованный живыми организмами и средой их обитания (атмосфера, почва, водоем и т.д.), в котором живые и косные компоненты связаны между собой обменом вещества и энергии .

Экосистема - "совокупность комплексов организмов с комплексом физических факторов его окружения, то есть факторов местоположения в широком смысле» .

Экосистема - любая единица (биосистемы), включающий все совместно функционирующие организмы (биотическое сообщество) на этом участке и взаимодействует с физической средой так, что поток энергии создает четко определенные биотические структуры и круговорот веществ между живой и неживой частями, представляют экологическую систему, или экосистему .

В экологии (как области биологии) экосистемы является многоуровневой системой, элементы которой представлены "особями", "видами", "популяциями" и др.

Основными задачами существования экосистемы являются:

Создание и развитие симбиотической сообщества;

Повышение "производительности экосистемы";

Создание круговорота обмена потоками энергии, вещества и другими ресурсами между участниками экосистемы.

Результат производительности экосистемы (учитывая последовательность уровней питания) может быть выражен в построении "экологических пирамид": организмы-продуценты создают первичную продукцию (органическую массу), консументы ее потребляют и дают прирост массы за единицу времени - вторичную продукцию. Организмы, которые находятся на более низких уровнях, создают продукцию или является пищей для тех, кто находится на высшем уровне. "Пирамиды" является графической интерпретацией продуктивности экосистем.

Функционирование природных экосистем имеет определенные характеристики:

1. Устойчивость (гомеостаз) - способность экосистем противостоять изменениям окружающей среды или "подстраиваться" под них и сохранять равновесие. Естественная экосистема - это система, которая саморегулируется, не требующая вмешательства извне. Адаптация и саморегулирования осуществляется как непосредственно на уровне экосистемы - механизм обратной связи, информационный, энергетический и другие типы обмена, так и на уровне популяций - коррекция численности, разнообразию видов и другие способы.

2. Динамика и зрелость. Динамика экосистемы выражается в изменении под влиянием внешних сил или внутренних противоречий ее развития. В процессе своего существования экосистема последовательно проходит определенные стадии - серии сукцессии, сообщества, последовательно сменяющих друг друга. Среди факторов, влияющих на изменение в структуре экосистем, выделяют екзогенетични (внешние) и ендодинамични (внутренние). Они способствуют возникновению сукцессии как адаптивной реакции (характеризует жизнеспособность экосистем, то есть степень способности экосистемы храниться или адаптироваться к меняющимся условиям среды без деградации связей компонентов, образующих ее). На каждой из стадий (серий) сукцессии организмы действуют согласно r -стратегии (рост численности) или K -стратегии (растет видовое разнообразие). Увеличение разнообразия вызывает усложнение связей внутри сообщества, стабилизацию численности и доминирование массовых видов. Наконец, действие обоих факторов уравновешивается и наступает стабильное состояние экосистемы.

3. Эффективная схема энергетических (т.е. распределение солнечной энергии через трофическая цепь), речевых и информационных потоков.

Срок инновационная экосистема фактически появился на основе идей работы Дж. Ф. Мура , которые обосновывали природу и правила создания предпринимательского сообщества, а точнее, даже сети "поставщик - компания (создатель или разработчик продукции) - покупатель" в любой какой сфере деятельности экономики. Компания должна создавать экосистему, развивать ее и обновлять с помощью инноваций, иначе экосистема просто прекратит свое существование. По сути, экосистема Мура Дж. Ф. близка идеям цепей создания ценности . Участниками экосистемы выступают потребители, рыночные посредники, поставщики, сама фирма. Сюда также можно отнести владельцев и других заинтересованных лиц (государство, конкурентов и т.д.).

Взаимоотношения между различными компаниями выстраиваются как сеть взаимодействия, аналогичная экосистеме в природе. Основная идея - с помощью сотрудничества можно добиться куда больших результатов, чем конкурируя "лоб в лоб" .

Организации сосуществуют в социальной экосистеме, влияя и будучи зависимыми от других участников бизнеса, экономических, культурных и юридических институтов.

Социальная экосистема включает фирмы и институты (а не людей), которые вместе сосуществуют и развиваются. Работа таких экосистем объясняется с позиции теории сложности .

Назначение экосистемы - улучшение взаимодействия компании с ее партнерами, увеличение конкурентных преимуществ, выраженное в создании инновационной продукции, будет лидером в своей области, и предусматривает введение новых стандартов для этой продукции. Идея коррелирует с подходом к формированию предпринимательских экосистем на базе продукта или технологии, то есть по сути создание товаров-комплементов.

Ключевое свойство экосистем хорошо раскрывается в словах русского зоолога К. Ф. Кесслера (1880): "Взаимная помощь является таким же законом животной жизни, как и взаимная борьба. Более того. Как фактор эволюции, то есть как условие развития вообще - она, скорее всего, имеет гораздо большее значение, чем взаимная борьба, так как способствует развитию таких привычек и свойств, которые обеспечивают поддержку и дальнейшее развитие вида в большом благосостоянии и наслаждении жизнью для каждой отдельной особи, и одновременно в наименьшей бесполезной растрате ней энергии, сил ".

Автор теории эволюции Чарльз Дарвин показал, что "наиболее приспособленными» оказываются совсем не те, кто физически сильнее или хитрее, или ловкие других, а те, кто лучше умеет соединяться и поддерживать друг друга, как сильных, так и слабых, - ради блага всего своего общества. "Те общества, - писал он, - которые содержат наибольшее количество сочувствующих друг другу членов, будут больше процветать и оставлять после себя большое количество потомства» .

Инновационная экосистема описывает сложную синергию среди различных попыток привнести инновации на рынок. Эти попытки включают малый и крупный бизнес, университеты, исследовательские институты, венчурных капиталистов и финансовые рынки .

Принципы функционирования национальной инновационной экосистемы:

а) устойчивое развитие через взаимный обмен;

б) непроизвольное воспроизведение путем коеволюции;

в) организационная инертность и вдохновения, получаемой от конкурентов;

г) гетерогенная (разнородная) синергия .

Экосистема существует как звено, позволяет сплотить вокруг себя ресурсы, необходимые для трансфера знаний и научить компании строить свои экосистемы.

Все эти сообщества формируются по инициативе участников, обладают высокой степенью самоорганизации и характеризуются децентрализованным способом принятия решений. Результат от присутствия экосистемы проявляется в доступе к широкому спектру возможностей, ресурсов и компетенций, привнесенных в экосистему ее участниками.

Преимущества предпринимательской экосистемы проанализированы в работе Пауэр и Джерьян, они рассматривают преимущества кооперации: "В природе разные виды помогают друг другу производить блага для всей группировки. Например, в коралловом рифе присутствует группировки, созданное на базе

кораллового полипа. Так и в бизнесе экосистема часто строится на основе одной компании, которая имеет большое количество связей ".

В исследованиях М. Пелтониеми исследуются характеристики инновационной экосистемы (ИЭС):

Самоорганизация (способность системы создавать "порядок" без участия внешнего или внутреннего лидера, когда изменения происходят спонтанно или в результате локальных взаимодействий)

Эмерджентность (свойство системы иметь характеристики, которые не могут быть в ее элементов в отдельности, - кооперация между компаниями приводит к результату, который они не могут создать в одиночку)

Коэволюция (процесс взаимных изменений в ходе развития взаимосвязанных субъектов)

Адаптивность (адаптация к меняющимся условиям путем внутренних изменений) .

На основании перечисленных факторов М. Пелтониеми и В. Вуори определяют предпринимательскую экосистему как динамическую структуру, состоящую из взаимосвязанных "популяций" организаций (малые фирмы, корпорации, университеты, организации публичного сектора и др.), Внутри которой находятся процессы кооперации и конкуренции одновременно.

Идея "ИЭС" получила свое развитие во многом за счет появления концепции "открытых инноваций" . Компания вынуждена усиливать взаимодействие и сотрудничать с другими экономическими агентами. Этот феномен положил основу сетевой взаимодействия и появлению так называемого "co-creation" (англ, "сотворчество"), суть которой в объединении усилий по созданию, разработке и маркетинга инноваций. При этом неотъемлемой частью такой "co-creation" есть люди (человеческий капитал) .

О значении ИЭС и «полезности» пребывания в ней говорит В. Критов . К таким преимуществам относятся;

1. Связи. Когда возникает идея начинается ее обсуждение с единомышленниками, которые или сами могут заинтересоваться этой идеей, или знают, кого она могла бы заинтересовать.

2. Быть в авангарде новых знаний. Экосистема - это "котел" идей, из которого можно черпать для себя новую информацию.

3. Желание и возможность реализовывать себя. Экосистема способствует генерации идей и формированию мировоззрения увлеченности разработкой новых идей. В случае накопления критической массы идей человек изъявляет желание создать компанию.

4. Частичное участие. При организации стартапа в экосистеме существует возможность привлекать квалифицированную помощь (например, экспертов, консалтинг и др.) За счет доли в будущей компании.

5. Совместные усилия. Обладая различными частицами, в совокупности участники компании будут пытаться работать на продвижение стартапа, что приведет к гораздо большей вероятности успеха.

6. Альтернатива в поиске инвестора. В экосистеме существует значительное количество инвесторов, которые конкурируют между собой. Если даже инвестор (к которому обратилась компания и он в ней заинтересован) не готов предоставить финансирование, то он может предложить инвестировать в нее кому-то из своих знакомых коллег.

Бывает ситуация, когда в большой компании есть необходимость создать прототип инновационного продукта, а бюджет не хватает. Тогда она может пригласить для этого стартап, который, в случае удачно произведенного нового продукта, уже будет иметь готовый прототип и искать инвестора высокого уровня.

Итак, важную роль в функционировании экосистем играют процессы кооперации и взаимопомощи, независимо от статуса и возможностей их участников.

Одной из задач ИЭС как сетевого сообщества является организация взаимодействия между участниками инновационного процесса, в ходе которого, за счет комплиментарности ресурсов и компетенций, агенты, которые не имеют достаточного объема этих ресурсов, добиваются групповой и локальной цели. Однако к такой постановке добавляется также и то, что ИЭС, в основном, ориентированы на открытость и наращивание связей между агентами.

Поэтому можно отметить, что:

2. Экосистема видится как сеть, состоящая из элементов, некоторые из которых являются крупнейшими и определяют "здоровье экосистемы".

3. Инновационная экосистема как разновидность экосистем в экономике позволяет совмещать усилия по созданию и продвижению на рынок новшеств.

November 10, 2016 4:30pm

Выпускники Открытого университета Сколково делятся впечатлениями от участия в программе Open World Think Tanks and Innovation и рассказывают про инновационную экосистему Питтсбурга.

Питтсбург. Фото: Wikipedia

Введение

Университеты стали центром трансформации Питтсбурга из города-лидера (до 80х годов прошлого века) сталелитейной и обрабатывающей промышленностей, которые пришли в упадок, в современный динамично развивающийся стартап-хаб. Город стал центром притяжения для активной молодежи, которая развивает такие инновационные направления как здравоохранение, образование, финансовые услуги и нанотехнологии. Органическим ускорением трансформации послужил финансовый кризис 2008 года, когда стало очевидно, что текущая модель экономики столкнулась с серьезнейшим вызовом в новейшей истории, что было отмечено на саммите «Группы двадцати», который проходил в Питтсбурге в сентябре 2009 года.

Деловой центр Питтсбурга Фото: Максим Герасимов

За короткий, в рамках отдельного взятого региона, срок (менее 30 лет) был произведен переход от индустриальной экономики к экономике знаний со всеми основными составляющими и драйверами развития. Это превосходное образование (Питтсбургский университет и Университет Карнеги-Меллон), которое дает доступ к высококачественному человеческому капиталу, фундаментальная и прикладная науки, эффективная работа венчурного бизнеса, и самое важное - инфраструктура для реализации идей, которая базируется не только на постиндустриальном прошлом города (развитость транспортной инфраструктуры, доступность энергетических ресурсов и производственных мощностей, что важно для hardware-стартапов), но и на современных международных инструментах, дающих доступ к возможностям серийного прототипирования. Данные факторы позволили сформировать в Питтсбурге уникальную экосистему инноваций со всеми инструментами, которые позволяют максимально эффективно проходить путь от идей, изобретений и открытий до IPO, одновременно развивая экономику региона.

Рассмотрим основных участников инновационной экосистемы Питтсбурга, а также инструменты, которые они реализуют.

Участники инновационной экосистемы Питтсбурга

1. Университеты

1.1 Carnegie Mellon University (CMU)

Университет Карнеги-Меллон - частный университет, основанный в 1900 году. Сегодня он является глобальным лидером в продвижении инноваций на рынок и запуске успешных стартапов.

1.1.1 Project Olympus

Выпускник университета Карнеги-Меллон James R. Swartz, известный технологический предприниматель и меценат, основал Центр предпринимательской деятельности в 2015 году, пожертвовав $31 млн. Частью этого центра является Project Olympus, основной целью которого является преодоление разрыва между передовыми университетскими исследованиями и рынком.

Проект стартовал в январе 2007 года. За этот период было основано более 130 компаний, привлечено более $260 миллионов инвестиций и почти 50 команд прошли последующие акселерационные программы от участников инновационной экосистемы Питтсбурга.

Директором проекта и идейным вдохновителем Olympus является Кит Нидхэм (Kit Needham). Большую часть работы с проектами Кит проводит самостоятельно, а операционную деятельность осуществляет с помощью волонтеров и стажеров из университета.

Olympus работает с проектами на ранних стадиях, начиная с идеи: предоставляет консультации, финансирование (микро-гранты), пространство инкубатора и доступ к региональному и глобальному инновационному бизнес-сообществу. Кроме того проводится работа со студентами по привлечению их в проекты.

Уникальная способность к структурированию процессов, которая есть у директора проекта, позволила создать серию семинаров, посвященную всем аспектам развития и ведения высокотехнологичного бизнеса. Семинары проводятся весной и осенью и организуются в сотрудничестве с CMU и Питтсбургским университетом. Программа посвящена этапам реализации проекта, начиная с разработки бизнес-модели, поиска команды, защиты интеллектуальной собственности, заканчивая маркетингом, рекламой и подготовкой питч-выступлений.

Для начала работы с Olympus необходимо заполнить простой шаблон бизнес-концепции будущего проекта в идеологии PROBE (PRoblem-Oriented Business Exploration), т.е. описать рынок, целевую аудиторию, ценностное предложение, модели монетизации, команду и т.д. Данная форма позволяет выявить пробелы, в заполнении которых и поможет Olympus. Во время нахождения в Olympus проекты участвуют в «вертушках» по обмену знаниями и компетенциями с другими участниками, питч-сессиях, на которых можно получить обратную связь от экспертов регионального сообщества и выпускников Olympus. Для отслеживания динамики и стимулирования активности директор Olympus раз в 2 недели встречается с проектами, лично отслеживая прогресс, составляя «журнал успехов».

Проекты акселерируются в Olympus в среднем от 1 до 3 месяцев, после чего переходят, при желании, в другие акселераторы и/или инкубаторы Питтсбурга.

Финансирование проектов в Olympus осуществляется за счет микро-грантов от $1k до $5k через Olympus Spark Grant Fund, который формируется выпускниками Olympus и бизнес-ангелами из регионального и университетского сообщества. Для инвесторов у фонда есть 2 опции:

  • Spark Donor (от $10k + обязательства по платежам на три года). Для инвестора фонд предоставляет регулярное приглашение и расписание питч-сессий проектов; периодичный отчет о динамике профинансированных проектов; публикация на сайте с пометкой Spark Donor.
  • Spark Friend (от $500 каждый год). Данная опция предоставляет регулярную рассылку с заметками о победителях и периодичный отчет о динамике проектов. Также на сайте Olympus инвестор отмечается как Spark Friend.

Однако, стоит отметить, что проекты нацелены в первую очередь на самостоятельный фандрайзинг.

90% проектов, реализуемых в Olympus, относятся к высокотехнологичными отраслям, таким как медицина, робототехника, информационные технологии и другим, но есть и другие проекты, например, предлагающие инновации в пивоварении. Если говорить об «историях успеха», то одними из ярких примеров бизнесов, реализованных при участии выпускников Olympus, являются Duolingo, ресурс для изучения иностранных языков, и ReCAPTCHA, сервис, с которым регулярно сталкиваются пользователи интернета, для подтверждения, что пользователь не является роботом. С момента основания 33 выпускника приняли участие в акселераторе AlphaLab / AlphaLab Gear, 13 в акселераторе Idea Foundry, а также 12 проектов профинансированы Innovation Works.

1.1.2 Center for Technology Transfer and Enterprise Creation (CTTEC)

«В конце концов, изобретатель все еще герой и всегда им будет», - таков девиз Центра трансфера технологий и развития предпринимательства университета Карнеги-Меллон.

Для кого: сотрудники и студенты университета. Работа CTTEC разделена на 5 основных этапов (см. Рисунок).

Рисунок 2. Ключевые этапы технологического трансфера в CTTEC. CTTEC

  1. Disclosure - раскрытие информации. Этап начинается с обращения изобретателя в CTTEC. Если разработка выполнена в Карнеги-Меллон (не относится к студенческим проектам), то подписывается договор о передаче 50% чистой выручки от лицензируемой технологии в CMU (согласно правилам Университета). Средства используются для формирования и поддержки эндаунтмент-фонда университета, который направлен на поддержку основных программ и инициативных исследований. Однако за это коллектив получает: доступ к ресурсам университета, экспертизу по развитию бизнеса, оценку рынка и консультации юриста.
  2. Evaluation - оценка. На данном этапе проводится оценка рынка и предлагаемой технологии. Прежде всего, выясняются все права на интеллектуальную и имущественную собственность, а также возможные претензии со стороны внешних организаций. Затем подключаются внешние эксперты и производится оценка технической и коммерческой составляющих. Если права на изобретение принадлежат университету, то только CTTEC будет осуществлять процесс коммерциализации. Если изобретение не принадлежит университету, CTTEC отправляет письмо об отсутствии претензий и автор может либо самостоятельно продолжить процесс коммерциализации, либо через CTTEC.
  3. Market Strategy - рыночная стратегия. Сначала Центр проводит маркетинговые исследования и оценивается потенциал последующего лицензирования через выделение отдельного юридического лица. В этом случае CTTEC оценивает потребности в ресурсах и административные барьеры, предоставляет консультации по вопросам нормативных требований, а также помогает в разработке бизнес-плана. CTTEC сотрудничает со многими программами внутри Университета Карнеги-Меллон, в том числе с проектом Olympus. И именно на этом этапе авторы при необходимости могут пройти акселерацию в данном проекте.
  4. License Negotiation - обсуждение условий лицензирования. Сотрудник CTTEC ведет переговоры об условиях лицензирования и сообщает обо всех потенциальных возможностях. Есть два варианта лицензирования для университета. Исключительная лицензия : данная лицензия дает право на использование изобретения лишь в определенной области без права перелицензирования. Например, компания N может иметь лицензию на использование полимера для производства бампера, компания Z также может использовать разработанный полимер, но для производства игрушки. Простая лицензия : данная лицензия дает право на использование изобретения, однако количество лицензиатов может быть неограниченным. Например, две разные компании могут иметь простую лицензию на использование полимера для производства автомобильных бамперов.
  5. Enterprise Creation - создание предприятия. На данном этапе CTTEC предоставляет помощь в получении фондового и грантового финансирования, разрабатывает стратегию по управлению, устанавливает предпринимательские и индустриальные связи.

Сегодня Университет Карнеги-Меллон является известным брендом, что позволяет выходить на CEO любой компании за один шаг. Центр активно поддерживает связь со многими выпускниками университета. Один из основных инструментов такой работы - LinkedIn, который используется для мониторинга новых трендов на рынке. Исторически сложилось четкое разделение между CTTEC и проектом Olympus, однако сейчас данные институции сотрудничают и работают вместе над некоторыми проектами. CTTEC активно взаимодействует с другими представителями инновационной экосистемы Питтсбурга, например с Innovation Works. Деятельность CTTEC прежде всего ориентирована на направления, в которых Университет Карнеги-Меллон является лидером, а именно на проекты в области робототехники, программного обеспечения, медицинских и биомедицинских технологий, энергетики и химии.

1.2 University of Pittsburgh (pitt)

Университет Питтсбурга был основан 1787 году и до середины 1960-ых был частным. Pitt входит в top-10 самых крупных университетов США, известен в первую очередь медицинскими исследованиями (к примеру, здесь была разработана первая вакцина против полиомиелита), получает высокие места в рейтингах именно в медицинских науках (местные жители, в свою очередь, активно транслируют идею, что Питтсбург зарабатывает на Eds & Meds (образование и медицина)). Университет тесно связан с Медицинским центром Университета Питтсбурга UPMC (University of Pittsburgh Medical Center), одним из главных работодателей региона (количество сотрудников 60,000 по состоянию на 2016 год). И, несмотря на очевидный фокус на медицину, тема инноваций и предпринимательства охватывает весь университет благодаря Innovation Institute.

Храм Науки (Cathedral of Learning) Университета Питтсбурга - второе по высоте университетское здание в мире. Фото: Максим Герасимов

Innovation Institute - это инновационный и предпринимательский хаб Университета Питтсбурга. Основанный всего лишь 3 года назад (в 2013 году), Innovation Institute сейчас предоставляет полный набор сервисов для университета: от защиты интеллектуальной собственности до коммерциализации новых разработок путем лицензирования и/или создания новых компаний. Институт также является провайдером множества образовательных программ для преподавателей, студентов и партнеров Pitt.

Целью института является развитие культуры инноваций и предпринимательства, а также поддержка предпринимательских инициатив. Результаты работы и масштаб деятельности Innovation Institute отражает заинтересованность руководства Pitt в инновациях.

Where to start

Если студента или преподавателя заинтересовала тема инноваций, начать просто: достаточно зайти на сайт института. «Где бы вы ни были на инновационном пути, Innovation Institute может помочь с образованием, менторством, нетворкингом и финансированием» - гласит подзаголовок на странице программ, и это действительно так, разнообразных программ много. Все они удобно поделены по целевым аудиториям (студенты, преподаватели, предприниматели, инноваторы, партнеры). Тем, кто еще сомневается поможет большая кнопка «Где начать» (Where to start).

Start Smart Legal Seminars

Для кого: все целевые аудитории

Программа «The Start Smart legal seminar» - это результат совместных усилий Innovation Institute, Института инновационных практик юридической школы Питтсбургского университета и программы Project Olympus университета Карнеги-Меллон. На старте любого бизнеса возникает много юридических и организационных вопросов: программа нацелена на оказание юридической помощи предпринимателям, как из студенческого сообщества двух университетов, так и из комьюнити в целом. «The Start Smart legal seminar» спонсируется юридической фирмой K&L Gates.

Entrepreneurs in Residence for Student Programs

Менторы Innovation Institute помогают студентам-предпринимателям и стартапам, проводя регулярные встречи, в ходе которых они помогают студентам сориентироваться на предпринимательском пути, найти людей и ресурсы, которые помогут воплотить идею в жизнь или вывести проект на новый уровень.

Прямо на сайте в три шага можно записаться на 30-минутную консультацию с ментором. Шаг 1: выбрать место встречи, ментора, и свободное время в календаре; шаг 2: оставить контактную информацию о себе; шаг 3: подтвердить встречу. Таким образом, можно, например, можно назначить встречу серийному предпринимателю, директору акселератора Blast Furnace Грегу Котицчиа.

Living Learning Community

Для кого: студенты первого курса

Эта программа предоставляет студентам первого курса, у которых есть интерес к инновационной деятельности, возможность жить вместе и вместе участвовать во множестве программ и мероприятий, связанных с инновационной и предпринимательской деятельностью. Среди форматов: стажировки в местных стартапах, экскурсии в акселераторы и технологические компании, ночи кино, волонтерство на мероприятиях, мозговые штурмы, тренинги по питчингу, занятия по разработке бизнес планов и много другое. Конечно, никаких образовательных кредитов за эту программу студенты не получают.

Реализует эту программу Innovation Institute совместно с Колледжем бизнес-администрирования, Школой искусств и наук Дитриха и Инженерной школой Свенсона.

Pitt Ventures First Gear

Для кого: студенты, преподаватели, сотрудники, инноваторы

Программа First Gear помогает осуществить переход от разработки на ранней стадии к продукту или услуге, которые могут быть выведены на рынок. Программа предлагает практическое руководство и менторство, а также помогает разработчику составить план выхода на рынок; результатом может быть создание новой компании или лицензионное соглашение. Кроме того, участники получают $3k на доведение прототипа до промышленного образца, а также возможность на получение дополнительного финансирования на бОльшие суммы от Национального научного фонда (National Science Foundation (NSF)).

Команда, которая работает над проектом в рамках программы (на основе исследования/разработки университета, (интеллектуальная собственность принадлежит университету)), обычно состоит из:

  • Предприниматель (Entrepreneurial Lead): как правило, студент с глубоким знанием предмета (изучает коммерциализацию инноваций), однако также могут быть преподаватели или сотрудники.
  • Ученый (Academic Lead): сотрудник университета, участвующий в исследовании/разработке технологии - тот, кто может претендовать на получение гранта NSF.
  • Ментор (Mentor): Опытный бизнес-лидер с опытом вывода продуктов на рынок. Ментор осуществляет консультирование команды по бизнес-вопросам, которые влияют на коммерциализацию. Помощь в поиске ментора оказывает институт.

Программа длится шесть недель и состоит из шести трехчасовых семинаров. В течение программы участники заполняют шаблон бизнес-модели (The Business Model Canvas) с акцентом на определение рынка, понимание клиентов и реальную ценность инновации; получают обратную связь от потенциальных клиентов из первых рук; разбираются с тем, как выйти на рынок (через формат flipped-classroom style workshop).

First Step/Second Step Series

Для кого: студенты, инноваторы, партнеры

Филиал Innovation Institute, Институт предпринимательства (Institute for Entrepreneurial Excellence) проводит два воркшопа в месяц на базе Центра развития малого бизнеса (Small Business Development Center) по вопросам поддержки предпринимателей на начальной стадии проекта.

Blast Furnace

Для кого: студенты, предприниматели, партнеры

Программа Blast Furnace - студенческий акселератор, предоставляющий доступ к обширной сети менторов, вдохновляющим рабочим пространствам и учебному плану, направленному на создание и развитие студентами собственных бизнес-идей. Ведет программу Грег Котицчиа, серийный предприниматель, ментор и директор Blast Furnace. Программа проходит для двух потоков по 8 недель в год с октября по апрель. Кульминацией программы акселератора является Demo Day, в качестве членов жюри приглашаются представители местных акселераторов.

После завершения программы, студенты начинают свой бизнес, или продолжают развивать свой проект в акселераторах Питтсбурга, таких как AlphaLab, AlphaLabGear, IdeaFoundry и Thrill Mill.

Benchtop to Bedside

Программа «B2B» предназначена для практикующих врачей и исследователей и направлена на внедрение концепции по новой модели коммерциализации технологий в области медицинских наук. Студенты могут взять курс в рамках кредитной системы обучения или вне таковой. B2B проходит в весенний семестр по вторникам и преподается директором по образованию и информационно-просветительской деятельности, Бэбс Кариер.

Concept to Commercialization

Для кого: магистранты, аспиранты, преподаватели, сотрудники, инноваторы

Этот курс предназначен для преподавателей, аспирантов, постдоков, а также научных сотрудников, которые заинтересованы в получении дополнительной информации касательно академического предпринимательства и коммерциализации технологий. Курс проходит в течение 9 недель, начиная с октября.

2. Особенности работы с интеллектуальной собственностью

Путь от идеи до продукта не обходится без защиты интеллектуальной собственности (далее - ИС). В каждой стране существуют свои нюансы (более подробно об этих нюансах, а так же о комплексном подходе к защите ИС можно узнать на ежегодных «Патентных школах», которые проводятся ЦИС Сколково). Для США это:

  • Период между публичным раскрытием сути изобретения и заявкой может составлять 1 год. При этом, рамки «публичности» максимально широкие, т.е. любое объяснение «как это работает» вне рамок группы изобретателей;
  • Содержание заявки должно показывать «лучшую реализацию» изобретения;
  • Заявка не публикуется (не индексируется) до момента выдачи патента;
  • Принцип «первого изобретателя».

Однако стоит заострить внимание на другой особенности, которая присутствует в инновационной экосистеме Питтсбурга, и характерна для США в общем. Это аутсорсинг услуг по защите ИС университетами, что диаметрально противоположно российской модели, где в университетах создаются большие «патентные отделы». Какие преимущества это дает патентной системе? 1. Более высокие компетенции частных фирм, за счет более конкурентных и мотивированных сотрудников. 2. Удешевление услуг из-за развитой конкуренции.

Следующий аспект это принадлежность ИС. При выполнении разработок в университете ИС принадлежит университету, при этом если разработка выполнена студентами, то права полностью принадлежат им.

3. Акселераторы и инкубаторы

Innovation Works - это группа программ, которая включает в себя акселератор (AlphaLab), акселератор для hardware-проектов (AlphaLab Gear), венчурный фонд (партнерский, Riverfront Ventures).

Офис Innovation Works. Фото: Максим Герасимов

Innovation Works (далее - IW) играет жизненно важную роль в технологии экономике Юго-Западной Пенсельвании и работает только на региональном уровне. IW вкладывает капитал, бизнес-опыт и другие ресурсы в компании с высоким потенциалом и наибольшей вероятностью регионального экономического воздействия.

Innovation Works является самым крупным инвестором посевной стадии (seed-stage) в этом регионе и одним из самых активных в стране.

Направления: софт (включая интернет решения, мобильные приложения и клиентские продукты для B2B), hardware решения, науки о жизни и робототехника.

На входе: университетские, студенческие проекты (Project Olympus, CTTEC, Innovation Institute), команды (бизнес план не требуется). Не работают с проектами на уровне идеи.

На выходе: компания, в идеальном варианте готовая к IPO. Срок активного существования - до 10 лет.

Источник доходов Innovation Works: прибыль от успешных команд.

AlphaLab

AlphaLab - это 20-недельный акселератор, который предлагает компаниям ранней стадии (early-stage) менторскую поддержку, образовательные программы и среду для работы (офис AlphaLab, где работают резиденты действительно можно назвать творческим и предпринимательским местом).

Офисы резидентов AlphaLab. Фото: Максим Герасимов

Инвестиции: Стандартные условия AlphaLab - это $25k начальных инвестиций за 5%, будущих акций. После завершения программы каждая компания AlphaLab, которая привлекает по крайней мере $50k внешних инвестиций, получит $25k обратных конвертируемых облигаций (convertible note).

Образовательная программа: В течение 20-недельной программы образовательные мероприятия охватывают темы от определения клиента до финансирования.

Менторство: в качестве менторов компании получают успешных предпринимателей, технологов и инвесторов, которые уже разработали и запустили продукты, привлекли инвестиции, понимают, как вести обсуждение условий лицензирования.

AlphaLab Gear

В отличие от Alphalab, AlphaLab Gear работают только с hardware-проектами.



Внутри AlphaLab Gear. Фото: Максим Герасимов

Дополнительно к возможностям Alphalab, AlphaLab Gear дает ресурсы для мелкого прототипирования и создания MVP для различных направлений hardware-проектов. В силу этой особенности на входе компании получают $50k за 9%. Акселерационная программа длится 33 недели. Мелкосерийное производство возможно в TechShop.

AlphaLab и AlphaLab Gear уверенно входит в топ-20 акселерационных программ страны.

3.2 Idea Foundry

Офис акселератора Idea Foundry, несомненно, имеет самое удачное расположение в городе: ровно между кампусом CMU и кампусом Pitt, напротив Музея Естественной истории Карнеги.

Основанный в 2002 году, акселератор Idea Foundry является некоммерческим и ориентирован на работу с инновационными компаниями. В портфолио акселератора - более 170 компаний. Вся деятельность Idea Foundry делится на 6 программ и секторов: Accelerators, The Idea Transformation Fellowship, Ideas to industry, Science, Social, Global.

Вид с крыши офиса Idea Foundry (слева и по центру - CMU, справа Музей Естественной истории Карнеги). Фото: Максим Герасимов

Science Accelerator Program - научно ориентированная акселерационная программа.

Для кого: профессора, студенты, ориентированные на коммерциализацию своих исследований; предприниматели с идеями «меняющими правила игры»; стартапы, которые ищут инвестиций для роста.

Основные направления: здравоохранение и науки о жизни (Healthcare & Life Science), разработка интеллектуальных систем (Intelligent Systems Development), вода (Water), and новые материалы (Advanced Materials).

Преимущества программы: работа один-на-один с командой Idea Foundry по разработке стратегии, инвестиции до $10k на решение правовых, регуляторных вопросов, а также совершенствование прототипа,

InterSector Social Enterprise Accelerator - социально ориентированная акселерационная программа.

The Idea Transformation Fellowship - программа предусматривает финансирование и практическую поддержку стартапов ранней стадии, помогая им добраться до критической точки, где они могут получить следующий раунд финансирования или поддерживать себя через заработанный доход.

Transformation Fellowships длится до одного года, а финансирование может составить до $100k. Инвестиции принимают форму обратных конвертируемых облигаций (convertible note).

4. Венчурные фонды

Экосистема инноваций Питтсбурга включает в себя венчурные фонды, которые работают на различных стадиях от seed до A/B и далее. Приоритетные направления инвестирования - это здравоохранение, образование, финансовые услуги и нанотехнологии. Принципы работы фондов классические и не имеют особенностей, однако, большинство из них инвестируют только в «местные» компании. Более подробную информацию, а также актуальный список действующих фондов доступен на сайте Ассоциации венчурных фондов Питтсбурга .

5. Вместо заключения

Экосистема Питтсбурга построена на принципе партнерства и коллаборации, где «каждый знает каждого», при этом понимает свое место и функцию в системе поддержки технологических проектов и не устраивает конкуренцию ради конкуренции. При этом Питтсбург - это «живой» свершившийся пример того, как перейти от сырьевой экономики к экономике знаний, что крайне важно для России в силу зависимости от экспорта углеводородов. У нас, как и у Питтсбурга, драйверами перехода, основой для построения инновационной экосистемы, должны стать и становятся университеты (в первую очередь университеты, стремящиеся к модели 4.0) и инновационные территории, такие как Инновационный центр «Сколково». Стимулирование такого перехода должно происходить на всех уровнях: от законодательной и исполнительной власти, где возможно снятие регуляторных ограничений и рисков, уменьшение бюрократической нагрузки; до уровня визионеров, технологических предпринимателей и далее вплоть до преподавателей и студентов.

  • Александр Атращенко, Советник проректора по научной работе, Университет ИТМО
  • Максим Герасимов, Руководитель программ ОтУС
  • Кирилл Сергеев, Специалист по исследовательским проектам, Центр образовательных разработок, Московская школа управления СКОЛКОВО

Поддерживает конкурентоспособность предприятия, сохраняя его высокие позиции на региональном и национальном рынке, грамотная экосистема инноваций. Научные исследования фирмы должны найти применение на практике, что требует усилий со стороны компании и ее партнеров, исследовательских институтов, различных фондов. Усилия участников процесса объединяются благодаря правильно рассчитанной инновационной экосистеме.

Виды инновационных экосистем

Имеются следующие разновидности:

  • мировая ЭС;
  • национальная (НИЭС).

Мировая инновационная система позволяет создавать выгодные условия для осуществления крупномасштабных проектов, прорыва в различных областях знаний — энергетической сфере, цифровом мире, биотехнологиях. Это поддерживает мировую систему патентов, открывает новые технологии, сохраняя права на интеллектуальную собственность.

Национальные ЭС существуют на базе исследовательских институтов. Здесь формируется инновационное предпринимательство, создаются основы для новых идей, которые получают коммерческую поддержку. В этих системах работают опытные специалисты, умеющие выстраивать стратегические приоритеты и стремящиеся к технологическому лидерству.

Общая структура

Экосистема инноваций базируется на таких элементах, как:

  • наука;
  • венчурные инвестиции;
  • вещественная и нематериальная инфраструктура;
  • инновационный спрос;
  • законодательные акты, правовые условия.

Научную основу создают высшие учебные заведения. Венчурное предпринимательство обеспечивает экосистему необходимыми финансовыми ресурсами. Инфраструктура сохраняет новейшие продукты, выводит их на зарубежный рынок. Для создания также необходимо убедиться в наличии спроса на нее со стороны крупного бизнеса. Законодательные акты позволяют регулировать отношения между рыночными игроками.

В сентябре 2014 года стартовал проект РВК и бизнес-инкубатора «Ингрия» по развитию инновационных экосистем в российских вузах и научных центрах, в ходе которого и был подготовлен отчет. Перед авторами отчета ставились задачи определить барьеры для трансфера технологий в России, проанализировать российский и международный опыт их преодоления и предложить соответствующие рекомендации.

В связи с практической направленностью отчета, авторы рассматривают проблему с точки зрения специалиста по управлению инновациями в университете или научной организации. Цель работы такого специалиста (не зависимо от фактического наименования его должности) - коммерциализация инноваций, то есть коммерческое использование компетенций и технологий организации в продуктах или процессах промышленного или потребительского назначения. Основным результатом работы такого специалиста являются коммерческие сделки, связанные с использованием РИД организации: в форме заказного НИОКР, покупки лицензии, создания стартапа (МИПа). Поэтому и инновационную экосистему авторы также рассматривают в практическом смысле: как все те элементы и связи, которые необходимы для успеха коммерциализации инноваций.

При подготовке отчета использовались следующие источники информации:

Исследование барьеров трансфера технологий, проведенное специалистами Европейского университета в Санкт-Петербурге на основе 50 экспертных интервью;

Аналитические отчеты об инновационных экосистемах университетов Израиля, Канады, Южной Кореи, Европы, подготовленные специалистами Martal Consulting (Израиль), Spinverse (Финляндия), Gen3 (Южная Корея), в том числе с привлечением международных экспертов;

Результаты стратегических сессий в 5 городах, в которых приняли участие представители более 30 вузов;

Анкетирование 250 студентов и аспирантов;

Мониторинг инновационной инфраструктуры университетов;

Мониторинг представленности тем, связанных с коммерциализацией технологий, на сайтов вузов;

Анализ кейсов, работа с базой литературы по теме.

Помимо аналитического отчета проект включает проведение стратегических сессий и образовательных семинаров. Разработку общего подхода к снятию барьеров трансфера технологий. Создание основанной на этом подходе бизнес-модели Центра Трансфера и Маркетинга Технологий и Компетенций в вузе и/или научной организации; подготовку и проведение образовательной программы по построению эффективной инновационной экосистемы в своей организации; подбор нормативных и модельных документов, обеспечивающих работу предложенной бизнес-модели; cодействие ряду вузов и научных центров в внедрении модели. Результаты проекта проходили апробацию на сессиях и семинарах в Москве, Санкт- Петербурге, Томске, Нижнем Новгороде, Самаре, Саранске, Сургуте и Сочи с участием сотрудников профильных подразделений вузов, представителей индустрии и венчурных фондов.

Авторы рассматривают коммерциализацию инноваций как целостный процесс или поток, имеющий конкретную цель (сделки) и протекающий благодаря элементам (ресурсам и связям), объединенным в единую инновационную экосистему. С этой точки зрения, авторы дают определения базисных элементов теории:

Инновация - идея, разработка, или компетенция, доведенная до сделки.

Коммерциализация инноваций - единый процесс превращения потока идей, разработок или компетенций в активы в форматах проектов с последующими сделками по продаже созданных активов.

Инновационная экосистема - совокупность субъектов, взаимодействующих в процессе коммерциализации инноваций и их взаимосвязей, аккумулирующая человеческие, финансовые и иные ресурсы для интенсификации, оптимизации и обеспечения эффективности коммерциализации инноваций.

Из приведенного определения следуют 4 основных измерения инновационной экосистемы: 1. Целеориентированный процесс: инновационная экосистема строится вокруг процесса коммерциализации инноваций, имеющего ясный результат в виде вывода продуктов на рынок. 2. Субъекты, взаимодействующие в процессе коммерциализации инноваций. 3. Cвязи межу ними. 4. Среда, которая предоставляет ресурсы для субъектов коммерциализации инноваций.

КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ

1. Успешная инновационная экосистема нацелена на коммерциализацию инноваций. Поэтому ключевой показатель эффективности ИЭ - коммерческий результат в виде сделок в 3 основных формах: заказной НИОКР, МИП, лицензирование.

2. Успешная инновационная экосистема обеспечивает последовательное, неразрывное превращение идеи в сделку: входной поток идей, разработок и компетенций членов команд, конвертацию их в активы, продажу активов. Важно понимать, что сами по себе идеи и команды НЕ являются активами. Это, своего рода, ресурсы, которые могут быть проданы на рынке только когда пройдут стадию превращения в коммерческий проект, обладающий конкретными активами.

3. Субъектами успешной инновационной экосистемы являются соответствующие специалисты, объединенные в сети взаимодействия, и тем самым, обеспечивающие неразрывность процесса коммерциализации инноваций.

4. Успешная инновационная экосистема формирует подходящую среду для коммерциализации. Такая среда:

  • Стимулирует активное взаимодействие субъектов процесса коммерциализации инноваций, формирование сетей взаимодействия, проведение мероприятий.
  • Использует формальные (законы, постановления) и неформальные (культура) институты для стимулирования коммерциализации инноваций и минимизации возможных потерь, возникающих при взаимодействии с окружающей средой.
  • Имеет достаточное количество финансовых и инфраструктурных ресурсов для организации процесса коммерциализации инноваций.
  • Генерирует процессы самоорганизации и саморазвития ее элементов, а так же приводит к снижению транзакционных издержек внутри системы.

Финансирование вузов больше чем на 90% происходит за счет государства, и связано с крупными государственными проектами, в частности, ФЦП или проектами по 218 Постановлению, которые сфокусированы на стадии «запуска идеи» — см. табл. 1. Кроме того, последнее время наметилась тенденция к пересмотру ключевых показателей деятельности вузов в сторону публикационной активности и иных научных результатов в ущерб инновациям, как, например, программа «5 — 100».

Табл. 1: Доля различных источников финансирования научной работы, выполняемой исследователями НИИ и преподавателями вузов, %. Источник: Осипов Г.В., Стриханов М.Н., Шереги Ф.Э. Взаимодействие науки и производства: социологический анализ. М.: ЦСП и М, 2014. С. 136

Соответственно, у разработчиков формируется сильная мотивация участвовать в первых этапах проекта, в конкурсах на получение средств на разработку, доведение этой разработки до определенного прототипа, так как эти показатели значимы для получения государственной поддержки в будущем (например, ФЦП). Однако, после первоначальной разработки научной лаборатории чаще всего не интересно или не выгодно делать последний шаг - искать производство и внедрять свой прототип. Таким образом, большая часть работы и администраторов ОИИ, и разработчиков просто не направлена на коммерциализацию. Разработка так и не становится активом, проект распадается.

В России целые отрасли индустрии, в основном, полагаются на государственный заказ и часто находятся вне конкурентной среды. В результате:

Отсутствуют соответствующие бизнес-процессы по рассмотрению, необходимой доводке и внедрению сторонних разработок в рамках Product Lifecycle Management.

Не выделяются ресурсы на внедрение сторонних разработок, которые должны выделяться в формате инвестиционных программ, а не в формате бюджетов.

Во многих компаниях отсутствуют технологические политики, дорожные карты развития технологий и продуктов.

По данным Центра стратегических разработок, 82% результатов ПИР в госкорпорациях относятся к улучшению существующих технологических цепочек и инфраструктуры, а не к качественному изменению технологий, продуктовых линеек и бизнес-моделей. Таким образом, многие крупные предприятия существующие в реальности бюрократического, а не классического рынка, не видят необходимости в создании прорывных технологий, дающих преимущество «первенства» и не создают соответствующих механизмов для «входа» технологий. В то же время, средние компании (11-20 лет), выросшие в новой российской экономике, могут сформировать основной запрос на инновации. Они работают в условиях конкурентного рынка, готовы к внедрению сторонних разработок, так как для них пришло время обновлять технологии и продуктовые линейки, ищут в основном компетенции, а не разработки, стеснены в средствах на НИОКР и часто не имеют достаточно сильного инновационного отдела. Таким образом, предприятия вне рынка госзаказов заинтересованы в работе с конкурентоспособными научными подразделениями, предоставляющими не мифический, а действительно инновационный продукт или уникальную компетенцию. В России эта мотивация характерна, в первую очередь, для частных компаний среднего размера, что отражено на рис. 1.

СДЕЛАТЬ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЮ ИННОВАЦИЙ ЦЕЛЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ.

1. Рассматривать инновационную экосистему как инструмент развития университета в целом, включая научные программы или место в рейтингах Многие эксперты отмечают противоречия между программой «5 — 100» и предыдущими государственными инициативами, стимулировавшими инновации (а равно, противоречия и между другими программами). И поэтому тактически, возможно, оправдано переключение на публикационную активность в ущерб инновационной, как происходит в ряде вузов. Однако, стратегически развитие инновационной экосистемы университета является фактором, одинаково способствующим и повышению научной репутации вуза, и его финансовой устойчивости, и привлечению студентов и новых сотрудников. Для этого необходимо ориентировать систему на конкретный коммерческий результат: не просто зарегистрированные патенты, а технологии, доведенные до внедрения и принесшие доход.

Инструменты:

  • Декларация приверженности инновациям на самом высоком уровне.
  • Система KPI, связанных с коммерциализацией инноваций

2. Сформировать стратегию коммерциализации технологий. Необходимо обеспечить единство применяемых инструментов: нормативных актов, системы поощрений, проводимых мероприятий, партнерств и так далее. Это возможно только при формализованной стратегии коммерциализации. Для её создания нужно определить место и роль вуза в более крупной инновационной экосистеме: какие технологии могут создаваться, кто может стать заказчиком, кто может финансировать разработку, какие партнеры нужны для этого.

Инструменты: стратегия коммерциализации.

3. Обеспечить процесс коммерциализации инноваций - без разрывов! Используемые инструменты должны обеспечивать непрерывную связь между всеми звеньями в цепи коммерциализации инноваций: от формирования идеи до внедрения на рынок. Не обязательно это должны быть отдельные центры на каждый из этапов: какие-то функции могут совмещаться в одном центре трансфера технологий, какие-то даже обеспечиваться партнерами. Главное, чтобы не создавалось ситуаций, когда прототип создан, а что с ним делать дальше - непонятно. Чтобы цепь была целостной.

Инструменты:

  • Поэтапная схема инновационной экосистемы университета.
  • Определение ключевых процессов.

4. Вовлечь лидеров (или взять на себя роль лидера трансфера технологий). Эксперты отмечают роль лидеров как один из ключевых факторов развития инновационной экосистемы. Так, одним из ключевых факторов развития трансфера технологий в Imperial College (Лондон), стала культура «внимания к успехам предпринимателей, основанная на посыле, что ученые могут стать богатыми, не теряя доверия как к исследователям мирового уровня», которую внедрял Ричард Сайкс, ректор колледжа, до этого бывший генеральным директором GlaxoSmithKline.

Инструменты:

  • Вовлеченность руководства и неформальных лидеров.
  • Вовлеченность региональных элит.

АКТИВНО РАЗВИВАТЬ СЕТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

5. Развивать широкую сеть взаимодействия: индустрия, венчурные партнеры, вузы и пр. Создание отношений доверия, общего видения. Некоторые исследователи отмечают, что этот фактор является ключевым, особенно если понимать инновационную систему буквально, как всех партнеров, необходимых для успеха технологического трансфера. Развитие партнерств влияет и на способность индустрии принимать и адаптировать технологии. В этой связи, необходимо не просто формальное подписание соглашений, но отношения доверия и стремление к формированию общего видения. «Хорошего директора центра трансфера технологий индустрия должна знать в лицо» (Олег Мальсагов, ТГУ). «Я верю, что ключ к успеху – это хорошие взаимоотношения и налаженные связи» (Ави Барак, ex-CEOYissum).

Инструменты:

  • Личное участие руководства в развитии отношений.
  • Сотрудники, которые напрямую развивают сети, технологические брокеры.
  • Партнерства, консорциумы, совместные проекты.
  • Инструменты формирования общего видения: совместные мероприятия и пр.
  • Инструменты управления сетями.

6. Опираться на поддержку органов власти, участвовать в федеральных и региональных программах. Основная роль государства - в поддержке исследований на ранней стадии, а также в создании условий для развития коммерциализации инноваций, удобных для участников рынка – вузов и исследовательских организаций, а также индустрии и венчурного капитала.

Инструменты:

  • Субсидии, федеральные и региональные программы.

7. Взаимодействовать с выпускниками как агентами влияния и источниками успешных примеров. Ряд исследователей определяет работу выпускников в крупных корпорациях или создание ими собственных успешных проектов как «непрямой трансфер технологий», имея в виду, что успешные выпускники создают репутацию университета, могут способствовать формированию новых связей и заключению новых контрактов. В российских вузах не принято уделять внимания выпускникам, что показывают исследования, и эту ситуацию необходимо исправлять.

Инструменты:

  • Ведение базы выпусников, alumni.
  • Управление сообществом выпускников.
  • Тиражирование «историй успеха».

ОБЕСПЕЧИТЬ КАЧЕСТВО СРЕДЫ

8. Формальные институты, стимулирующие коммерциализацию. Среди основных барьеров транфера технологий в России по результатам исследований - противоречивая и формальная система показателей отчетности; многочисленные бюрократические препятствия, затрудняющие венчурное инвестирование; регистрация интеллектуальной собственности для отчетности, а не для коммерческого использования. Для развития инновационной экосистемы необходимо, прежде всего, устранить эти барьеры.

Инструменты:

  • Система KPI и поощрений для сотрудников, развивающих трансфер технологий.
  • Эффективная система работы с ИС, выгодная и разработчикам, и вузу.
  • Снижение бюрократических барьеров, затрудняющих приток венчурного инвестирования и перегружающих отчетность.

9. Неформальные институты: развитие культуры предпринимательства. Идеология самоценности научно-технического творчества продолжает доминировать в академической среде в России. Поэтому нужно представлять предпринимательство возможностью для научного развития, способом доносить свои разработки до мира, возможность улучшать мир с их помощью. Неотъемлемой частью культуры предпринимательства является и открытость к рискам и терпимость к ошибкам.

Инструменты:

  • Внутренний маркетинг
  • Идеологическое обоснование, «императив инновационности»
  • Распространение «историй успеха».
  • Образовательных программы, семинары, мероприятия.
  • Внедрение современных практик управления проектами.

10. Управления сетями взаимодействия. Во-первых, разнообразие мероприятий, вовлекающих во взаимодействие представителей различных организаций: индустрии, инвесторов, экспертов, студентов и проч. Во-вторых, развитие баз данных, анализ и картографирование сетей (в частности, именно на базе тщательного анализа сетей строится управление инновационной экосистемой Стенфордского университета). В-третьих, участие в сетевых структурах и проектах, как российских, так и международных.

Инструменты:

  • Насыщенный календарь мероприятий разного уровня, с индустрией и инвесторами в качестве гостей и участников.
  • Ведение баз данных, анализ сетей.
  • Участие в сетевых структурах по трансферу технологий.

11. Создание инновационной инфраструктуры, обеспечивающей весь процесс коммерциализации. Важна как техническая возможность университета реализовывать сложные исследовательские проекты, так и инфраструктура для организации, собственно, трансфера технологий. Возможные структуры: технопарк, бизнес-инкубатор, центр трансфера технологий, центр лицензирования разработок, центр прототипирования, инжиниринговый центр и проч.

Инструменты:

  • Исследовательская инфраструктура.
  • Центры прототипирования, инжиниринговые центры.
  • Бизнес-инфраструктура: инкубаторы, технопарки, центры трансфера технологий, офисы лицензирования и пр.

12. Студенческая среда как драйвер предпринимательства. Студенческая среда наиболее восприимчива к культуре риска и предпринимательства и может стать источником необходимой энергии для развития инновационной экосистемы. Примером может стать университет Aalto, чья система развития базируется на очень плотной и активной работе с студенческим сообществом.

Инструменты:

  • Внутренний маркетинг.
  • Студенческие сообщества.
  • Предпринимательские программы, мероприятия.

Сокращенная версия доклада подготовлена

4-5 декабря в Красной Поляне состоялся Форум развития региональной инновационной инфраструктуры «Экосистема инноваций». Участниками форума стали более 300 представителей органов власти, кластеров, технопарков, вузов, региональных венчурных фондов и высокотехнологичных компаний. В рамках двухдневной совместной работы участники выявили конкретные проблемы становления инновационной экосистемы в современных условиях и разработали ряд модельных проектов, которые смогут обеспечить синхронизацию различных элементов инновационного процесса.

Ключевой темой форума, организованного РВК совместно с Министерством стратегического развития, инвестиций и внешнеэкономической деятельности Краснодарского края, стал выбор наиболее эффективной стратегии дальнейшего развития инновационной экосистемы в России.

Открывая форум, генеральный директор РВК Игорь Агамирзян подчеркнул, что инновационное сообщество и элементы инфраструктуры в России уже сформированы. «Фактически начальный этап настройки подходит к концу — мы вступаем в новый этап, когда есть уже абсолютно все элементы, и нужно налаживать между ними процесс взаимодействия. И ключевое слово здесь — партнерство. Без университетов, фондов, корпораций, технопарков, ничего создавать невозможно» , — заявил он.

Вице-президент Philips International, профессор Эрик Вермюлен рассказал на пленарном заседании об опыте Нидерландов на примере Эйховена, известного своим чудом: превращением из маленького провинциального города в мировую столицу промышленного дизайна и технологического визионерства. По его мнению, взаимосвязи университетов, промышленности и правительства в этом вопросе недостаточно - для эффективной работы системы в равной мере нужны предприниматели и венчурные капиталисты.

В рамках первого дня Форума участники провели круглые столы по четырем тематическим трекам, которые соответствуют ключевым элементам экосистемы инноваций — Университеты, Регионы, Корпорации, Региональные венчурные фонды. Мероприятия были посвящены обсуждению конкретных проблем становления инновационной инфраструктуры в современных условиях и разработке рекомендаций по их решению.

По итогам первого дня работы Форума модераторами треков были озвучены основные проблемы развития инновационной экосистемы и сформированы конкретные предложения:

Трек «Университетская экосистема» — Георгий Гоголев, руководитель службы развития инновационной экосистемы РВК:
По результатам SWOT-анализа слабых сторон у университетов получилось намного больше, чем сильных, так как инновации для них достаточно новый род деятельности. Российские университеты не очень ориентированы на рынок и запросы с его стороны, им еще нужно научиться анализировать, обрабатывать и выдавать нужный рынку готовый продукт. Также университеты должны научиться собирать на своей площадке сложные междисциплинарные проекты, которые не всегда возможны для реализации в корпорациях. Таких больших проектов в России сейчас очень мало и здесь роль вузов в будущем может стать решающей. Из предложений, которые выработали участники трека — это преподавание технических специальностей на английском языке, поскольку переводные материалы отстают примерно на десять лет; создание единых точек входа для взаимодействия индустрии и вузов; развитие преподавания еще не существующих предметов с практическим включением студентов в решение конкретных текущих задач промышленных предприятий.

Трек «Региональная экосистема» — Алексей Гусев, руководитель службы мониторинга инновационной инфраструктуры РВК:
Региональная инфраструктура в России уже сформирована, и мы еще раз в этом убедились, у участников круглый столов накопился интересный и полезный опыт, которым стал предметом обсуждения. Инфраструктура создана, но не всегда используется с максимальной отдачей для отрасли. Необходима более интенсивная работа по налаживанию горизонтальных связей между элементами региональных экосистем. Хорошим примером тесной кооперации на разных стадиях инновационного процесса может служить соглашение между Технопарком «Сколково» и Технополисом «Москва».

Экономически эффективные бизнес-модели элементов экосистем - обязательное условие для результативного инновационного процесса в регионах. В части поддержки инновационных кластеров целесообразно переориентироваться от субсидирования мер к стимулированию отдельных бизнес-проектов.

В целом, «региональная рамка» является оптимальным инструментом для управления развитием инновационной экосистемы, где локализованы ее основные элементы. Показательным является опыт Самарской области, который необходимо масштабировать. Например, Министерство экономики Самарской области сделало своего рода «навигатор» по федеральным и локальным программам поддержки инноваций. Это очень правильное начинание, проектный офис РВК готов помогать экстраполировать этот опыт в другие регионы.

Трек «Корпоративная экосистема» — Гульнара Биккулова, директор департамента инновационных рынков РВК:
Сегодня сложилась хорошая конъюнктура для внедрения в корпорациях «открытых инноваций" — такого подхода, когда компании более открыты для взаимодействия с поставщиками технологий и инноваций, малыми инновационными предприятиями. Основные сложности — в управленческой области, надо уметь этим процессом управлять и иметь достаточный уровень отраслевых компетенций. В этом плане отличной площадкой для трансляции лучших практик и обмена опытом является Клуб директоров по науке и инновациям, который мы продолжим поддерживать. Еще один вывод — ПИРы на сегодняшний день превратились в формальный инструмент, и сейчас подходящий момент, чтобы перезапустить их так, чтобы они работали и действительно помогали корпорациям развиваться. Немаловажно здесь и получение обратной связи по ПИРам от министерств и федеральных органов исполнительной власти, для которых участники трека сформировали свои предложения.

Трек «Региональные венчурные фонды» — Руслан Ахметов, директор департамента инвестиций РВК:
Первый региональный венчурный фонд был создан в России восемь лет назад, за прошедший период накоплен достаточный опыт — как положительный, так и отрицательный, появились новые инструменты. Из предложений, которые были сформированы в рамках форума, — подготовить типовые нормативные документы, которые позволили бы ускорить процесс переформатирования региональных венчурных фондов; сформировать единую федеральную программу по поддержке бизнес-ангелов и популяризировать деятельность бизнес-ангелов; создать единые центры инновационного развития в регионах, которые будут способствовать координации деятельности всей инновационной экосистемы региона и которые смогут обеспечить стабильный пайплайн проектов, а также создать условия, способствующие привлечению частных соинвесторов (бизнес-ангелов) в регион.

В рамках второго дня форума проектный офис РВК провел сессию стратегического планирования «Национальная инновационная экосистема». Рабочие группы, в которые вошли представители региональных властей, компаний с госучастием, кластеров, технологических платформ, инжиниринговых центров и технопарков, разработали ряд модельных проектов и комплекс рекомендаций, призванных обеспечить синхронизацию всех элементов экосистемы инноваций.

Рабочая группа по развитию национального авиастроительного кластера на базе ОАО «ОАК» сформировала «дорожную карту» развития кластера, целью которой станет повышение конкурентоспособности российского авиастроения через оптимизацию ресурсов региональных инновационных экосистем, задействованных в отрасли.

Рабочая группа по развитию биотехнологической отрасли в сибирских регионах сформировала «дорожную карту», обеспечивающую воссоздание биотехнологического производства на основе высокоэффективной технологической базы и выход на глобальные рынки.

Рабочая группа «Формирование потока проектов для региональной инновационной экосистемы» провела анализ опыта экосистемы Санкт-Петербурга. Результатом работы стал перечень рекомендаций для элементов региональной экосистемы по формированию потока инновационных проектов и увеличению количества сделок по технологическому трансферу.

По результатам рабочей группы «Стандарт международной кооперации кластеров» сформированы рекомендации по формированию международных программ сотрудничества инновационных кластеров с зарубежной инфраструктурой поддержки инноваций. В рамках отдельной секции были обсуждены возможности тиражирования модели специализированной отраслевой экспертизы федерального акселератора технологических стартапов GenerationS.

Резюмировал итоги двухдневной работы форума Евгений Кузнецов, заместитель генерального директора — директор проектного офиса РВК: «Рабочие группы выявили, что почти нигде в центре экосистемы не стоит предприниматель, он воспринимается, прежде всего, как объект поддержки и точка приложения силы, а не как основной заказчик и потребитель услуг инновационной инфраструктуры. Ключевым стейкхолдером инновационного процесса должен стать именно бизнес. Предприниматели должны быть включены в процессы принятия решений при формировании инновационной политики, участвовать в работе всех элементов экосистемы, и в партнерстве способствовать их развитию. При этом, говоря о развитии инновационных проектов и компаний, нужно переориентировать подход на задачи развития и повышения конкурентоспособности бизнеса не только на российских, но на мировых рынках. Именно такие компании способны вывести регион на глобальный уровень».

Форум «Экосистема инноваций», по мнению участников, стал уникальной площадкой, на которой впервые встретились и синхронизировали свои подходы представители сразу всех элементов инновационной инфраструктуры России — ФОИВов, ВУЗов, кластеров, технопарков и инновационных компаний. Проектные планы и рекомендации, сформированные в результате работы на форуме, будут способствовать усилению координации элементов инновационной экосистемы и послужат качественным заделом для их дальнейшей работы. Дорожные карты, стандарты и предложения, сформированные экспертами, будут доработаны, оформлены и представлены в Министерство экономического развития РФ уже в первом квартале 2015 года.

Партнер Форума: Samsung
Информационные партнеры Форума: НП «Ассоциация технопарков в сфере высоких технологий», «Бизнес-журнал», «Техплатформа».

Оператор Форума: GVA LaunchGurus